Совершенствование управления железнодорожным транспортом в современных условиях
Главной целью совершенствования системы управления железными дорогами является стабилизация их экономического положения, что позволит повысить эффективность работы дорог и их конкурентоспособность на внутреннем и международном рынках транспортных услуг.
Для достижения этой главной цели необходимо решить ряд задач, основными из которых являются:
• реорганизация производственных и организационно-управленческих структур и приведение их в соответствие с требованиями государства, общества и бизнеса, повышения качества перевозок и снижения их себестоимости;
• создание условий для применения высокоэффективных современных транспортных технологий и технических средств, логистических, транспортно-распределительных и терминальных систем;
• переход к механизму рыночного саморазвития дорог при целевой государственной поддержке социально важных услуг железнодорожного транспорта, в первую очередь в интересах малообеспеченных слоев населения, реализации комплексных федеральных, региональных и местных целевых программ;
• расширение и укрепление взаимодействия дорог с администрацией регионов, прежде всего в области пригородных и местных пассажирских перевозок, развития их материально-технической базы;
• создание благоприятных условий для устойчивого транспортного взаимодействия с дорогами стран СНГ в межгосударственном сообщении и эффективной работы на международном рынке транспортных услуг.
С целью последовательного приведения системы управления холдинга «РЖД» в соответствие с результатами структурной реформы на железнодорожном транспорте и новой модели рынка железнодорожных перевозок в ОАО «РЖД» реализуется масштабный проект – «Построение системы управления ОАО «РЖД» в условиях реформирования».
Мероприятия по совершенствованию системы управления призваны обеспечить:
• повышение внутренней эффективности ОАО «РЖД»;
• повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности компании в целом, ее отдельных филиалов, дочерних и зависимых обществ;
• увеличение гибкости в вопросах взаимодействия ОАО «РЖД» как владельца инфраструктуры, с владельцами и операторами
подвижного состава;
• эффективное управление дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД», реализацию синергии их согласованной деятельности, а также рациональное распределение инвестиций между бизнесами в холдинге «РЖД»;
• построение системы мотивации персонала, обеспечивающей повышение результативности управления и ориентацию руководителей на повышение производительности труда, развитие кадрового потенциала;
• более сбалансированное распределение ответственности, полномочий и ресурсов внутри ОАО «РЖД», а также построение системы контрольных показателей и показателей эффективности, обеспечивающих большую прозрачность операционной деятельности и контроль затрат.
В рамках данного проекта решаются следующие задачи:
• формирование Корпоративного центра Холдинга и разделение функций корпоративного управления и управления текущими производственными процессами;
Разграничение полномочий в центральном аппарате ОАО «РЖД»
• формирование региональных структур Корпоративного центра и обеспечение реализации корпоративных функций на региональном уровне;
• формирование вертикалей по видам хозяйственной деятельности в составе ОАО «РЖД», в том числе:
o централизация деятельности по управлению движением и формирование вертикали управления движением на всей сети в форме филиала ОАО «РЖД» – Центральной дирекции управления движением;
o формирование полнофункциональной сбытовой вертикали в форме филиала ОАО «РЖД» – Центра фирменного транспортного обслуживания;
o обособление эксплуатационной деятельности локомотивного комплекса в отдельную бизнес-единицу – Центральную дирекцию тяги – филиал ОАО «РЖД»;
o организация эффективной системы управления деятельностью по текущему содержанию объектов инфраструктуры с формированием Дирекции инфраструктуры - филиала ОАО
«РЖД»; o переход железных дорог на безотделенческую структуру управления.
•
В 2009 году в рамках работ по совершенствованию системы управления, в соответствии с решениями совета директоров ОАО «РЖД», были созданы четыре филиала ОАО «РЖД» – Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) – дирекция сбыта, Центральная дирекция управления движением, Дирекция тяги и Дирекция по ремонту тягового подвижного состава.
В течение 2009–2010 гг. проведены работы для формирования функциональных вертикалей в составе созданных центральных дирекций:
• в состав ЦФТО переведены все дорожные центры фирменного транспортного обслуживания;
• на всей сети созданы дорожные Дирекции управления движением и Дирекции по ремонту тягового подвижного состава в форме структурных подразделений дорог, а с 1 января 2010 года в состав Центральной дирекции управления движением переведены дорожные Дирекции управления движением на Октябрьской, Красноярской и Восточно-Сибирской железных дорогах;
• в соответствии с принятыми решениями, на сети железных дорог сформированы Дорожные дирекции тяги – структурные
подразделения железных дорог. В настоящее время осуществляются
детальный анализ их деятельности, в том числе, проработка всех аспектов взаимодействия с другими функциональными филиалами, управления хозяйственным комплексом, организации и планирования работ с целью принятия дальнейших решений о переводе дорожных Дирекций тяги в состав функционального филиала;
• в конце 2009 года на всей сети в составе сформированной Дирекции по ремонту тягового подвижного состава созданы региональные дирекции, с одновременным упразднением дорожных Дирекций по ремонту тягового подвижного состава – структурных подразделений железных дорог.
Руководители дирекций, сформированных в рамках проводимой реформы, наделены необходимыми правами и полномочиями самостоятельного хозяйствования для достижения согласованных целевых показателей деятельности и эффективности. При этом повышение эффективности деятельности является одной из основных задач всех руководителей и коллективов создаваемых функциональных вертикалей.
В рамках работ по реорганизации инфраструктурного комплекса, разработана и представлена на рассмотрение правления ОАО «РЖД» Концепция формирования Дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД». По результатам рассмотрения вопрос о создании Дирекции инфраструктуры будет вынесен на решение совета директоров ОАО «РЖД».
В связи с формированием специализированных вертикальноинтегрированных дирекций, а также всё возрастающим числом дочерних обществ ОАО «РЖД», участвующих в процессе перевозок, одним из приоритетов проводимой реорганизации системы управления холдинга «Российские железные дороги» является обеспечение согласованности и непрерывности перевозочного процесса, управляемости и скоординированности деятельности подразделений ОАО «РЖД» и его дочерних обществ на территориальном уровне.
В связи с этим, был тщательно проработан вопрос о корпоративной и технологической координации деятельности на территориальном уровне и приняты решения, позволяющие в период реорганизации минимизировать риски и обеспечить бесперебойное и безопасное функционирование железнодорожного транспорта.
Для отработки механизмов корпоративной и технологической координации на территориальном уровне начальники железных дорог наделены соответствующими дополнительными полномочиями в отношении подразделений дирекций и дочерних обществ ОАО «РЖД» в границах дороги.
При этом основной задачей начальников дорог становится обеспечение стратегических интересов и единого представительства холдинга «Российские железные дороги» на территориальном уровне.
Еще одним из важнейших решений, направленных на сокращение производственных и управленческих издержек, является переход на безотделенческую структуру управления, который позволит:
• исключить двойное (перекрестное) подчинение линейных предприятий органам управления железными дорогами и отделениям железных дорог, организационно разграничить функции контроля и исполнения;
• осуществлять постоянное совершенствование управленческих и технологических процессов, а также обеспечивающей их исполнение нормативной базы;
• исключить дублирование функций, полномочий и ответственности;
• оптимизировать распределение и исполнение функций мониторинга, контроля и ревизии;
• усилить роль руководителей на местах за счет наделения их большими полномочиями и ресурсами, в том числе, за счет перевода
на линейные предприятия квалифицированного технического и управленческого персонала подразделений отделений железных
дорог;
• оптимизировать организационную структуру железных дорог и распределение функций между их подразделениями.
В настоящее время в соответствии с утвержденным планом-графиком ведутся работы по переходу всех железных дорог на безотделенческую структуру управления, которые планируется завершить до конца 2010 года.
Красноярская и Восточно-Сибирская железные дороги уже функционируют в безотделенческом режиме работы с 1 октября 2009 года. Юго-Восточная, Приволжская, Горьковская, Куйбышевская, СевероКавказская, Свердловская, Забайкальская, Дальневосточная дороги с 1 июля 2010 года перешли на безотделенческую структуру управления, отделения этих железных дорог были упразднены.
Для сохранения эффективности эксплуатационной работы и обеспечения безопасности движения, территории железных дорог разделены на регионы обслуживания, введены должности заместителей начальника железной дороги по регионам обслуживания, основной задачей которых является координация работы всех структурных подразделений по содержанию инфраструктуры и организации перевозочного процесса в регионе.
При переходе на безотделенческую структуру произведено перераспределение функций, ответственности и полномочий упраздненных отделений железных дорог между органами управления и структурными подразделениями дороги. Управление линейными предприятиями обеспечивается через дирекции и отраслевые службы, которые укомплектованы согласно типовым штатным расписаниям за счет перемещения специалистов упраздненных отделений железных дорог. Трудоустройство персонала, высвобождаемого в результате перехода на безотделенческую структуру управления, осуществляется переводом в структурные подразделения дорог, с соблюдением трудового законодательства.
Управление на железнодорожном транспорте
Сущность и методы управления на железнодорожном транспорте
Надежное управление – основа устойчивой работы железнодорожного транспорта. Его деятельность, по сравнению с другими отраслями экономики страны, имеет существенные особенности, что во многом определяет специфику всей системы управления отраслью.
Основные принципы организации управления на путях сообщения России определились уже в прошлом столетии. Главной идеей, которая лежала в основе развития транспорта дореволюционной (царской) и послеоктябрьской (советской) России, была целостность, единство управления транспортом. В 1865 г. было учреждено единое Министерство путей сообщения.
Необходимость непрерывного централизованного управления эксплуатационной работой
Ø уникальная моноцентрическая железнодорожная сеть в России
Ø общая технология работы всех звеньев
Ø повышенные требования к безопасности движения поездов,
Ø координации деятельности множества участников перевозочного процесса
Ø основная продукция железнодорожного транспорта – перевозка в законченном виде образуется, как правило, на уровне отрасли
Централизованное управление дает возможность оперативно, в зависимости от потребности, решать задачи первоочередного вывоза пассажиров и приоритетных грузов, в том числе в условиях стихийных бедствий и иных неблагоприятных внешних воздействий.
Система управления железнодорожным транспортом в период реформирования.
По существу, железнодорожный транспорт Российской Федерации функционирует как единый комплекс с управлением железнодорожной инфраструктурой из единого центра, роль которого с 1 октября 2003 г. выполняет ОАО «РЖД». На него возложено хозяйственное руководство инфраструктурой железнодорожного транспорта общего пользования, включая централизованное формирование и распределение доходов от создаваемой в рамках холдинга транспортной продукции, сосредоточение финансовых и материальных ресурсов для содержания и модернизации сети, внедрения достижений научно-технического прогресса, приобретения и ремонта подвижного состава, содержания верхнего строения пути и др. Функции государственного управления железнодорожным транспортом переданы Министерству транспорта Российской Федерации.
Вместе с тем, ввиду большой протяженности железнодорожных линий (85,5 тыс. км), значительного количества производственных объектов (свыше 8 тыс. предприятий, подразделений, организаций и учреждений), во многом различных по назначению, технической оснащенности и способам организации производства, управление всеми объектами железнодорожного транспорта не могло осуществляться исключительно из единого центра. Поэтому оно обеспечивалось сочетанием отраслевого и территориального принципов. Сущность территориальноотраслевого подхода к управлению применительно к железнодорожному транспорту выражалось в том, что управление перевозками осуществляется как бы в двух измерениях:
Производственно-территориальный принцип управления железнодорожным транспортом
Вся железнодорожная сеть по технологии работы, техническим возможностям средств управления и сложившимся условиям деятельности разделена на значительные по протяженности и вместе с тем взаимосвязанные участки – железные дороги (территориальные филиалы ОАО «РЖД»), которые, в свою очередь, состояли из отделений железных дорог, а в составе отделений железных дорог действовали отраслевые линейные структурные подразделения. При этом низшие звенья находились в административном подчинении высших (территориальный принцип). Одновременно осуществлялось оперативно-техническое руководство по отраслям железнодорожного хозяйства – локомотивному, вагонному, путевому, пассажирскому и др. Это обеспечивало единство политики в развитии и эксплуатации технических средств в масштабе всей железнодорожной сети.
Таким образом, в МПС, а затем и в ОАО «РЖД» существовали две ветви управления:
ЛИНЕЙНАЯ:
Центральный аппарат - Железная дорога – филиал компании -
Отделение железной дороги - Линейные структурные подразделения
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ:
Департаменты по отраслевым хозяйствам (локомотивного, вагонного, пути и т.д.) - Службы по отраслевым хозяйствам (локомотивная, вагонная, пути и т.д.) - Отделы по отраслевым хозяйствам (локомотивный, вагонный, пути и т.д.) - Депо (локомотивные, вагоннные), Дистанции (пути, электроснабжения, автоматики и телемеханики, и т.д.), Станции.
Корпоративные преобразования обусловили трансформацию системы управления по видам деятельности: грузовые перевозки; предоставление услуг инфраструктуры; предоставление услуг локомотивной тяги; пассажирские перевозки в дальнем следовании; пассажирские перевозки в пригородном сообщении; ремонт подвижного состава; строительство объектов инфраструктуры; научно-исследовательские и опытноконструкторские работы; предоставление услуг социальной сферы; прочие виды деятельности.
Методы управления на железнодорожном транспорте
1. Административные
Инструменты воздействия: регламент, норма, инструкция, приказы, распоряжения, указания руководителей
2. Экономические
Рычаги повышения эффективности производства: цена, прибыль, рентабельность, кредит и другие
3. Социально-психологические
Приемы социальной мотивации и морального воздействия на коллективы и отдельных работников: выявление и моральное поощрение лучших работников и коллективов, формирование убежденности, зрелости и активности трудящихся путем воздействия на их гражданские и
патриотические чувства
На железнодорожном транспорте применяется вся совокупность указанных выше методов.
Организационная структура и функции органов управления Изменения в системе управления транспортным комплексом страны
Управление федеральным железнодорожным транспортом до образования ОАО «РЖД» осуществляло Министерство путей сообщения (МПС), которое совмещало государственные и хозяйственные функции. Все остальные виды транспорта после 1991 г. перешли под юрисдикцию министерства транспорта, которое не распоряжается собственностью транспортных предпринимателей и не планирует их хозяйственную деятельность. Большинство транспортных предприятий указанных видов транспорта акционировано и приватизировано.
МПС руководило сложным железнодорожным хозяйством, тесно координируя свою деятельность с другими министерствами и ведомствами федерального уровня – Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ и др., а также законодательными и исполнительными органами субъектов Российской Федерации.
Организационная структура железных дорог до образования ОАО «РЖД»:
В соответствии с Указом Президента РФ от 9 марта 2004 г. № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» внесены существенные изменения в систему управления транспортным комплексом страны. В последующих постановлениях Правительства РФ с упразднением МПС было образовано единое Министерство транспорта РФ, которое самостоятельно осуществляет нормативно-правовое регулирование, а также разрабатывает и вносит в Правительство Российской Федерации проекты федеральных конституционных законов, федеральных законов, актов Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации по следующим вопросам:
• структурное реформирование в сфере транспорта;
• развитие автомобильного, воздушного, железнодорожного, внутреннего водного и морского транспорта, в том числе морских рыбных портов (за исключением рыбопромысловых колхозов и отраслевых хозяйств), промышленного транспорта;
• строительство, проектирование и эксплуатация автомобильных
дорог;
• международное сотрудничество в сфере транспорта;
• бюджетное финансирование в сфере транспорта; • экспертиза и прогнозирование в сфере транспорта;
• транспортная безопасность.
Кроме того, Минтранс РФ:
• самостоятельно осуществляет нормативно-правовое регулирование
• разрабатывает и вносит в Правительство РФ проекты федеральных законов и актов
Государственное управление в сфере железнодорожного транспорта: 3-хзвенная структура:
|
Орган |
Функции |
|
Министерство транспорта РФ |
формирование государственной политики и нормативной базы в сфере железнодорожного транспорта и в целом транспортного комплекса |
|
Федеральная служба по контролю и надзору в сфере транспорта |
надзорные функции (обеспечение безопасности на транспорте) |
|
Федеральное агентство железнодорожного транспорта (федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по оказанию государственных услуг, управления государственным имуществом а также правоприменительные функции в сфере железнодорожного транспорта) |
реализация государственной политики в области железнодорожного транспорта
|
Функции Росжелдора
1. Функции государственного заказчика по организации исполнения федеральных целевых программ в сфере железнодорожного транспорта и федеральной адресной инвестиционной программы;
2. Издание правовых актов в сфере железнодорожного транспорта;
3. Ведение регистров и кадастров в сфере железнодорожного транспорта;
4. Оказание кругу лиц, имеющих общественную значимость, услуг в сфере железнодорожного транспорта, в том числе:
q организация перевозок опасных грузов;
q организация работ по обязательному подтверждению соответствия продукции, работ и услуг, а также аккредитация испытательных лабораторий (центров), органов по сертификации.
Основные задачи Росжелдора
практическая
реализация функций, предусмотренных Положением об агентстве в сфере
инфраструктуры железнодорожного транспорта и железнодорожных перевозок грузов и
пассажиров;
активное
влияние на формирование благоприятного инвестиционного климата для
осуществления финансирования программ развития и модернизации парка подвижного
состава за счет нормализации правоприменительной практики, обеспечения равного
доступа к ремонтной базе;
участие
в реализации государственной политики по развитию отечественного локомотиво- и
вагоностроения;
оптимизация
взаимодействия железнодорожного транспорта общего и
необщего пользования в единых технологических процессах;
реализация
функций пономерного учета; развитие
транзитных перевозок;
 |
развитие
скоростного и высокоскоростного пассажирского движения в дальнем и пригородном
сообщении, в первую очередь, на участке
Санкт-Петербург–Москва;
участие
в подготовке технических регламентов;
организация
реализации мероприятий, вытекающих
из международных договоров в сфере
железнодорожного транспорта.
В едином транспортном комплексе России ведущей компанией является ОАО «Российские железные дороги»; организационная структура компании представлена на рисунке 39.
Рис. 39. Организационная структура ОАО «РЖД»
Корпоративная структура ОАО «РЖД»
Филиалы
Представительства
компании за рубежом Дочерние
и зависимые общества:
Ø ДЗО, акции и доли которых были внесены в уставной капитал компании при ее создании
Ø ДЗО, созданные в процессе реформирования.
По видам осуществляемой деятельности филиалы компании подразделяются:
ü филиалы – железные дороги
ü функциональные филиалы
ü филиалы – перевозочные компании
ü филиалы в области технико-экономического и финансового обеспечения
ü филиалы в области капитального строительства
ü филиалы в области ремонта подвижного состава
ü филиалы в области путевого хозяйства
ü филиалы в области информатизации и связи
ü филиалы в области социальной сферы
ü филиалы – проектные бюро
ü иные филиалы
Представительства компании за рубежом:
• Представительство в Венгерской Республике
• Представительство в Китайской Народной Республике
• Представительство в Корейской Народно-Демократической Республике
• Представительство в Республике Польша
• Представительство в Словацкой Республике
• Представительство в Украине
• Представительство в Федеративной Республике Германия
• Представительство в Финляндской Республике
• Представительство в Эстонской Республике
Структура аппарата управления филиалов ОАО «РЖД» – железных дорог – в большой мере отражает структуру центрального аппарата компании.
Во главе дороги стоит начальник (Н), который несет персональную ответственность за выполнение возложенных на дорогу задач по перевозкам грузов и пассажиров, за работу дороги в целом, состояние и безопасность движения, за соблюдение дисциплины, подбор, расстановку и воспитание кадров. У начальника дороги имеются заместители (НЗ), один из которых является первым, а также есть главный инженер дороги. Обязанности между ними распределяет начальник дороги.
В аппарат управления входят производственные (отраслевые) и функциональные службы и центры: перевозок (Д), локомотивная (Т), вагонная (В), пути (П), сигнализации, централизации, блокировки (Ш), гражданских сооружений, водоснабжения и водоотведения (НГС), пассажирская (Л), электрификации и электроснабжения (Э), юридическая (Ю), экономическая (НН) и другие.
Телеграфные обозначения на железнодорожном транспорте (хозяйства)
|
БУКВЕННОЕ ОБОЗНАЧЕНИЕ |
ОТРАСЛЕВОЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ХОЗЯЙСТВА |
|
Д |
Перевозок |
|
Т |
Локомотивное |
|
В |
Вагонная |
|
П |
Пути |
|
Ш |
Сигнализации, централизации, блокировки |
|
Л |
Пассажирское |
|
Э |
Электрификации и энергоснабжения |
|
НГС |
Гражданских сооружений, водоснабжения и водоотведения |
|
М |
Грузовой и коммерческой работы |
|
Н |
Экономическое |
|
Ю |
Юридическое |
|
Ф |
Финансовое |
Телеграфные обозначения линейных структурных подразделений
|
БУКВЕННОЕ ОБОЗНАЧЕНИЕ |
ЛИНЕЙНОЕ СТРУКТУРНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ |
|
ДС |
Станции |
|
ТЧ |
Локомотивное депо |
|
ВЧД |
Вагонное депо |
|
ПЧ |
Дистанция пути |
|
ШЧ |
Дистанции автоматики и телемеханики |
|
ЭЧ |
Дистанции энергоснабжения |
|
НГЧ |
Дистанции гражданских сооружений, водоснабжения и водоотведения |
|
МЧ |
Дистанции грузовой и коммерческой работы |
Эффективность управления железнодорожными предприятиями
зависит от 
структуры
органов управления численности
аппарата управления
степени
охвата процесса управления современными технологиями
8.3.Корпоративное управление на железнодорожном транспорте
Начиная с середины 1990-х гг. тема корпоративного управления привлекает к себе все большее внимание исследователей и практиков как за рубежом, так и в России. За последнее время в нескольких десятках стран, в том числе и в России, были приняты кодексы и руководства по корпоративному управлению. Выработкой норм корпоративного управления занялись крупнейшие международные организации. Хорошим тоном стало проводить конференции, «круглые столы» и другие мероприятия, посвященные различным проблемам корпоративного управления.
Корпоративное управление – это системы взаимоотношений и взаимо-действия между менеджерами компаний и владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов владельцев, и других заинтересованных сторон (кредиторов, клиентов, региональных властей, персонала компании, партнеров и др.)
В России компании с хорошим корпоративным управлением, придерживающихся стандартов наилучшей практики в организации работы совета директоров, обеспечивающих финансовую прозрачность и уважающих права акционеров, более привлекательны для инвесторов, которые в этом случае готовы платить премию к рыночной стоимости ценных бумаг. Подобные компании облегчают себе задачу привлечения финансовых ресурсов и увеличивают свою рыночную стоимость.
Отличительные особенности корпоративного и некорпоративного управления
|
Корпоративное управление |
Некорпоративное управление |
|
Разделение прав собственности и полномочий управления |
Объединены функции собственности и управления |
|
Формирование нового самостоятельного субъекта корпоративных отношений – наемных управляющих |
Управление осуществляют сами собственники |
|
Вместе с функцией управления собственники теряют связь с бизнесом |
Собственники связаны между собой отношениями по вопросам управления |
|
Отношения между собственниками отсутствуют и заменены на отношения собственников и корпорации |
|
|
В федеральном законодательстве США ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов выделена как отличительная черта корпорации (инвесторы не несут личной имущественной ответственности по обязательствам корпорации, в которую они инвестируют средства. Максимальные потери инвесторов – невозврат вложенных средств. |
Преимущества и недостатки холдинговой модели организации бизнеса
Преимущества:
• привлекательность бизнеса для акционеров и инвесторов
• возможности развития и диверсификации производства и получения коммерческих выгод
• неограниченность времени существования
• отделение управления от собственности
• имидж крупной влиятельной компании Недостатки:
• усложненный порядок учреждения и ликвидации, высокие затраты на организацию этих процессов;
• жесткие ограничения со стороны государства;
• нарушение принципов корпоративного управления менеджеров верхнего уровня
• снижение роли рядовых участников
• двойное налогообложение и высокие налоги
Ряд принятых в российской доктрине и деловой практике
определений
Холдинг или группа компаний – форма предпринимательского объединения, представляющая собой совокупность организаций, основанную на отношениях экономического контроля, которые в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы – холдинговой компании (головной организации холдинга).
Холдинговая компания – центр холдингового объединения, в силу владения преобладающей долей участия в уставных капиталах, договора или иных обстоятельств прямо или косвенно (через третьих лиц) оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками холдинга.
Рис. 40. Структура корпоративного управления ОАО «РЖД по уровням
ЗНАЧЕНИЕ КАЧЕСТВА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
|
|
|
||
|
|
ПРАКТИКА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «РЖД»
• Эффективный совет директоров
q высококвалифицированный состав, большинство –независимые директоры
q реально работающий орган управления
q сформированы комитеты и комиссии
• Защита прав акционеров
q высокая степень защиты активов от вывода
q широкая практика проведения тендеров и приглашения независимых оценщиков
q эффективная система контроля финансово-хозяйственной деятельности
• Обеспечение прозрачности и высокого уровня раскрытия информации
q полное, достоверное, своевременное раскрытие финансовой отчетности в соответствии с РСБУ и МСФО
q выбор аудитора на конкурсной основе
q использование эффективных информационных каналов
• Корпоративная стратегия высокой социальной ответственности
q содействие региональному развитию, росту подвижности населения, постоянное повышение качества услуг
q постоянное внимание вопросам экологии. ОАО «РЖД» в 2008 году лауреат ежегодной премии Министерства природных ресурсов Российской Федерации «Лучший экологический проект года»
q система социальной поддержки работников как важнейший фактор роста эффективности: лечебные и оздоровительные учреждения, масштабная ипотечная программа, комплекс дополнительных льгот
q корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения
q обширная программа благотворительной деятельности
ОАО «РЖД» - НАДЕЖНЫЙ ПАРТНЕР. ИНДИКАТОРЫ ДОВЕРИЯ
ИНВЕСТОРОВ
• Высокие кредитные рейтинги
q Standard & Poor's – рейтинг BBB
q Moody's – рейтинг A3
q Fitch – рейтинг BBB+
• Награды
q лауреат премии Ассоциации по защите прав инвесторов в номинации «За активную корпоративную политику»
q победитель конкурса «Лучший эмитент на рынке рублевых корпоративных облигаций»
ПРАКТИКА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИХ
КОМПАНИЙ
• Советы директоров
q Включение независимых директоров (более 40 позиций в 30 советах директоров)
• Защита прав всех акционеров
q Представители миноритарных акционеров в советах директоров
q Диалог с другими акционерами и участниками, использование института акционерных соглашений
q Системы внутреннего аудита и контроля
• Единые стандарты
q Единое правовое пространство в Холдинге «РЖД»
q Общие стратегические цели
• Прозрачность
q Регулярная отчетность
q Конкурсный отбор аудитора
q Взаимодействие с инвесторами
Совершенствование системы корпоративного управления дочерними и зависимыми обществами
Целями развития системы корпоративного управления ДЗО являются:
• повышение доверия потенциальных инвесторов;
• упрощение процедур управления ДЗО;
• обеспечение управляемости и работоспособности управленческой организационной структуры;
• оптимизация затрат на корпоративное управление;
• повышение капитализации дочерних компаний.
Важность совершенствования системы корпоративного управления дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД» обусловлена тем, что на данный момент масштабы бизнеса ДЗО сопоставимы с 20% бизнеса материнской Компании, а с созданием Второй грузовой компании эта доля значительно выросла.
Существующая в настоящий момент в ОАО «РЖД» система корпоративного управления дочерними и зависимыми обществами была построена на стадии формирования Холдинга и нацелена на решение задач этого периода. Необходимо было организовать управление таким образом, чтобы создаваемые бизнес-структуры, обретая юридическую самостоятельность, не теряли связи с корпоративным центром. Базовой целью построения механизма корпоративного управления дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД» было сохранение активов, переданных в уставный капитал компании.
Для решения указанных задач более всего подходила модель корпоративного управления, которая контролирует полномочия менеджмента ДЗО и одновременно расширяет перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров, принимающего решения по этим вопросам в соответствии с директивами. Такой подход позволил сориентировать дочерние общества в новых условиях ведения хозяйственной деятельности и сохранить четкие технологические цепочки.
На нынешнем этапе, когда сформировалась архитектура Холдинга и базовые принципы корпоративной дисциплины акцептованы его участниками, всё чаще возникают новые задачи, которые требуют соответствующего решения. Приходится существенно расширять и углублять соответствующие корпоративные процедуры, существенно повышать компетенцию и ответственность членов советов директоров и соответствующих комитетов с появлением в составах советов независимых директоров.
В настоящее время можно с уверенностью сказать, что практика участия независимых директоров в управлении дочерними компаниями холдинга будет продолжена. ОАО «РЖД» работает над совершенствованием процедур отбора соответствующих кандидатов.
Вносятся изменения в контракты с руководителями ДЗО, направленные на постановку четких целей руководителям и совершенствование процедур оценки их деятельности.
Подразделение корпоративного центра, ответственное за взаимодействие с ДЗО, должно перейти к осуществлению функций модератора многостороннего диалога между Корпоративным центром, менеджментом и советами директоров дочерних компаний, инициатора развития институтов корпоративного управления и контролера этих процессов.
С учетом планируемого перехода холдинга «РЖД» на принцип управления по видам бизнеса необходимо обеспечить проведение единой политики всеми дочерними обществами, относящимися к одному виду бизнеса, исходя из стратегических целей Холдинга и особенностей вида бизнеса.
При этом процесс постановки целей для ДЗО усложняется. Например, для стратегических поставщиков целеполагание зачастую носит разнонаправленный характер: с одной стороны - существуют ограничения в рамках трансфертного ценообразования, с другой стороны – целью является увеличение стоимости и прибыльности ДЗО. Кроме того, требуется дополнительная координация развития бизнесов ДЗО для исключения внутрихолдинговой конкуренции. Стратегические планы развития дочерних компаний часто имеют общие элементы (например, создание логистических мощностей), решение по которым необходимо принимать на уровне Холдинга в целом.
Полномасштабная реализация стратегических инициатив и переход на управление по видам бизнеса требуют персонализации ответственности в разрезе видов бизнеса.
Необходимо усиливать внимание ОАО «РЖД» к работе дочерних обществ, обеспечивая внедрение системы контроллинга и оказание помощи в организации их производственной и финансовой деятельности. Это позволит обеспечить бόльшую эффективность работы всего Холдинга.
По мере наращивания опыта и зрелости руководства ДЗО и упорядочения руководства в ОАО «РЖД» видами бизнеса контроль над группами ДЗО будет децентрализован путем передачи соответствующих полномочий руководству бизнес-блоков компании.
В настоящее же время эту работу целесообразно сконцентрировать в корпоративном центре, который и призван сфокусироваться исключительно на управленческих технологиях, поддержании функций стратегического целеполагания, контроля и координации синергий между бизнес-единицами
(ДЗО).
Система управления железнодорожным транспортом не может обойтись без государственного регулирования - совокупности средств и методов влияния государства на производственные и социально-экономические отношения с целью:
• защиты интересов производителей и потребителей материальных благ
• реализации государственной транспортной политики
• обеспечения экономической безопасности страны и ее устойчивого развития в перспективе.
Признавая необходимость четкой системы государственного регулирования, в которую встраивается отраслевое управление железнодорожным транспортом, следует исходить из определенных требований к этой системе:
• поддержание степени государственного вмешательства в производственную деятельность железных дорог (по жесткости и глубине этого вмешательства) в рамках разумной достаточности;
• многомерность регулирования, которое должно носить системный характер и распространяется на следующие сферы: нормативноправовую, налоговую, лицензионную, финансовую и тарифноценовую;
целостность и непрерывность (возможность реализации регулирующих функций на федеральном, региональном и местном уровнях).- Teacher: Елена Ядыкина